Comment une stratégie de gestion de l’expérience employé peut aider avec la rétention : la théorie et la pratique

Le roulement d’employés est sans doute le problème le plus coûteux auquel sont confrontées les organisations du monde entier. Rien qu’aux États-Unis, des chiffres récents du Bureau of Labor Statistics indiquent que les entreprises perdent environ un billion de dollars chaque année en raison du roulement volontaire. Combinée à une estimation de PwC, une organisation peut s’attendre à dépenser de 90 à 200 % du salaire annuel d’un employé en additionnant les coûts de remplacement. C’est beaucoup d’argent.

Toute organisation qui se soucie de ses profits doit aborder la question du roulement volontaire, car les dommages vont au-delà des finances. Lorsqu’une organisation perd ses meilleurs talents, elle subit des baisses de productivité, de collaboration et de moral, sans parler de la perte de connaissances institutionnelles. Si une organisation perd suffisamment de ses meilleurs talents, elle peut s’attendre à un déclin général de la culture, alors que les employés restants demandent : « Pourquoi tous mes collègues partent-ils? »

Détecter les sources de roulement

Il est important que les entreprises de tous les secteurs prennent des mesures pour prévenir ou réduire le roulement du personnel. Une approche à l’échelle de l’organisation visant à reconnaître les facteurs qui augmentent la probabilité de départs prématurés d’employés se veut une étape importante pour la durabilité et la croissance. C’est là qu’une stratégie de gestion de l’expérience employé (EXM) – qui compte une rétroaction par étapes, une écoute continue en temps réel et une meilleure aide décisionnelle – peut jouer un rôle essentiel pour obtenir une meilleure compréhension des facteurs menant à l’attrition des employés au sein de l’organisation.

Qu’est-ce que la gestion de l’expérience employé?

La gestion de l’expérience employé (EXM) est une approche complète et entièrement intégrée qui mesure et influence l’expérience des employés tout au long des différentes étapes de carrière et d’emploi au sein d’une organisation, et ce, de l’embauche à la retraite.

L’EXM est composée de multiples points de contact, chacun pouvant avoir un impact sur la décision d’un employé de rester avec un employeur. Il est donc compréhensible qu’une expérience employé optimisée mène à une panoplie de résultats positifs.

Les responsables RH le comprennent intuitivement. Selon Shelli Nelson, directrice générale, acquisition de talents chez Mason Industries, « Les responsables RH comprennent que la guerre des talents est directement liée à [l’expérience employé]. Il est nécessaire de prendre des mesures puissantes afin de garantir que les ressources sont utilisées efficacement pour garder les employés engagés, productifs et soutenus au plus haut niveau. »

Les recherches du MIT indiquent que les entreprises ayant une expérience employé dans le quartile supérieur sont deux fois plus innovantes, doublent la satisfaction de la clientèle et réalisent des bénéfices 25 % plus élevés que les entreprises ayant une expérience employé située dans le quartile inférieur. Une solide expérience employé ainsi qu’une meilleure reconnaissance du personnel résultent en une plus grande satisfaction au travail, un meilleur engagement envers l’organisation et une implication accrue des employés.

Évaluations en silos versus la rétroaction intégrée par étapes au fil du parcours employé

La plupart des organisations évaluent régulièrement des points clés du parcours des employés. Notamment l’intégration, l’engagement, l’efficacité de la formation, les compétences, la performance et même la sortie. L’approche Explorance de la gestion de l’expérience employé va encore plus loin. C’est une chose de recueillir toutes ces données importantes, c’en est une autre de relier ces données recueillies au fil des différentes étapes du parcours des employés afin de créer un ensemble de données unique.

Analyser les résultats séparément pour les sondages sur l’engagement, les évaluations de formation ou les évaluations de performance n’est pas une mince affaire, et l’évaluation d’un véritable lien entre ces points de données est encore plus difficile. Ces divers outils cloisonnés existent parce que les organisations reçoivent beaucoup d’informations précieuses de leur part, surtout s’ils sont utilisés de manière stratégique et reproductible. Pourquoi une organisation devrait-elle alors choisir de compliquer les choses et de se créer plus de travail?

En termes de compréhension de la rétention des employés, la réponse est simple : les moteurs du roulement peuvent être découverts en accédant aux données que l’organisation est déjà en train de recueillir. Lorsqu’une entreprise fait des liens entre les données sur l’expérience employé, des tendances commencent à émerger. Vous trouverez ci-dessous un exemple de processus en trois phases pouvant être utilisé pour créer des modèles de rétention des employés.

1. Phase I – Unification des données

   La première phase consiste à consolider ces données disparates dans un unique référentiel central. De cette façon, les deux prochaines phases de visualisation et d’analyse des données sont plus faciles à exécuter, car on peut choisir les données à extraire du référentiel. Il est parfois judicieux d’extraire toutes les données pour une vaste analyse de la rétention complète, tandis qu’à d’autres occasions, il est plus approprié d’extraire des parties spécifiques pour une analyse approfondie de la manière dont certains domaines d’intérêt clés peuvent influencer la rétention.

2. Phase II – Identification des tendances

   Cette phase consiste à identifier les tendances pertinentes au roulement du personnel en utilisant des statistiques descriptives et la visualisation des données. Il est recommandé de segmenter vos employés en catégories appropriées pour l’analyse (par exemple, unité opérationnelle, rôle, ancienneté, cotes de performance, données démographiques). Lorsque la phase II est exécutée correctement, vous obtenez de l’information sur la manière dont les données interagissent en ce qui concerne la rétention et sur les tendances qui existent réellement.

3. Phase III – Élaboration d’un modèle de rétention

   Cette dernière phase est plus complexe, car elle dévoile les moteurs de roulement du personnel qui serviront à élaborer le modèle de rétention. Pour ce faire, elle utilise des analyses statistiques telles que l’analyse factorielle, la régression (linéaire et binaire) et l’analyse de survie. Ces techniques statistiques peuvent révéler les leviers à tirer pour avoir le plus grand impact sur le chiffre d’affaires.

   Cette approche rigoureuse permet de valider l’instinct personnel ainsi que les résultats tirés des statistiques descriptives de la phase II. Grâce à des données de haute qualité et des experts expérimentés au service de votre organisation, un modèle de rétention devient un objectif réaliste.

   Bâtir des modèles de rétention est un mélange d’art et de science, mais lorsque ceux-ci sont construits de la bonne façon, les résultats sont d’une grande utilité et d’une grande valeur.

Un exemple concret

Pour mieux illustrer, considérons un projet que j’ai récemment terminé pour un client. Il s’agit d’un exemple concret de comment la liaison des données de différents points de contact de l’expérience employé peut révéler des résultats surprenants et exploitables.

Les employés de ce client travaillent généralement dans des délais serrés, et on s’attend d’eux qu’ils atteignent régulièrement des objectifs ambitieux. Le client a émis l’hypothèse que les questions sur l’engagement concernant la conciliation travail-vie personnelle, la charge de travail et le soutien de la direction seraient les principaux moteurs du roulement du personnel. Après avoir effectué l’analyse, l’hypothèse s’est révélée en grande partie fausse.

Au lieu de cela, le soutien organisationnel à l’innovation et des attentes de projet clairement définies étaient deux des principaux moteurs du roulement.

Nous avons réagi en construisant un modèle pour le client afin de quantifier comment des améliorations du soutien à l’innovation, des attentes définies quant aux projets, ou une combinaison des deux, influenceraient la probabilité qu’un employé quitte ou reste dans l’entreprise. Fort de ces informations, le client peut désormais résoudre de manière stratégique les problèmes de rétention en se concentrant sur l’amélioration des domaines de l’entreprise qui sont liés empiriquement au roulement d’employés.

Les organisations se connaissent elles-mêmes, les dirigeants reconnaissent leurs employés et les RH comprennent leur environnement culturel. Néanmoins, l’exemple ci-dessus révèle une vérité simple qui s’applique au large : parfois, les hypothèses de ceux qui comprennent le mieux l’organisation sont (totalement ou partiellement) erronées. En raison des coûts opérationnels élevés associés au roulement du personnel, nous ne pouvons pas nous permettre de nous tromper, ne serait-ce qu’un peu, en matière de rétention du personnel.

Pensez à la gestion de l’expérience employé pour découvrir la vérité sur ce qui pousse les employés à quitter votre organisation, ou au contraire, ce qui les pousse à y rester.

Déterminez également si vous pouvez vous permettre de rester inactif pendant que vos concurrents mettent en œuvre des initiatives d’analyse des personnes.

Mary Moody, coach exécutif chez Life-Reimagined, plaide en faveur de la gestion de l’expérience employé. « [Celle-ci] fournit aux employeurs les outils nécessaires pour recueillir et évaluer les données dont ils disposent déjà de manière très ciblée. Les organisations qui l’adoptent auront un avantage concurrentiel sur leurs pairs qui ne l’ont pas fait dans la guerre des talents. »

À propos de John Heffernon:

John est un chercheur et consultant expérimenté en cycle de vie des employés. Au cours de sa carrière, il a réalisé une variété de projets de recherche sur les employés et les organisations, notamment des études sur l’engagement des employés, des évaluations 360, des mesures d’apprentissage, des analyses de l’apprentissage et des évaluations de la culture organisationnelle. John est également un statisticien talentueux et a validé des instruments de sondage, mené des études d’impact qui combinent des données analytiques d’apprentissage avec des données commerciales réelles, et conçu et évalué des modèles d’évaluation de l’apprentissage visant à soutenir les modèles de gestion de l’expérience. Ces activités visent à maximiser l’impact et la valeur pour les organisations qui en dépendent.

John est diplômé de l’Université du Wisconsin, Madison, en psychologie et en économie. Il a poursuivi ses études à l’Université d’État du Minnesota, Mankato, où il a obtenu une maîtrise en psychologie industrielle/organisationnelle. Avant de rejoindre les rangs d’Explorance, John a travaillé pour Engine Insights comme consultant en recherche sur les employés, et pour l’Organizational Effectiveness Research Group comme consultant en développement organisationnel.

Apprenez comment une stratégie de gestion de l’expérience employé (XM) peut grandement faciliter la rétention des employés