Au-delà de la formation : un nouveau cadre pour relier les compétences à l'impact sur l'entreprise

Pendant des années, la mission des services de formation et de développement était relativement simple : dispenser des formations, encourager la participation et vérifier que les collaborateurs les avaient bien suivies jusqu’au bout.

Cette mission est en train d’évoluer.

Aujourd’hui, on demande de plus en plus aux responsables de la formation de démontrer en quoi la formation contribue aux priorités stratégiques plus larges de l’entreprise. Il ne suffit plus de savoir que les collaborateurs ont suivi une formation. Les organisations veulent comprendre quelles capacités les programmes de formation développent, quelles compétences ces programmes visent à renforcer, et comment ces compétences, prises dans leur ensemble, soutiennent les objectifs de l’organisation.

Comme l’explique Steve Lange, directeur général d’Explorance Metrics That Matter : « Les compétences sont devenues la nouvelle monnaie d’échange sur le lieu de travail. Et de plus en plus de responsables de la formation sont invités à établir un lien direct entre le développement des compétences et la performance de l’entreprise. »

Cette évolution modifie la question que les services L&D doivent se poser.

Au lieu de commencer par « Quelle formation devons-nous dispenser ? », la réflexion doit s’ouvrir sur : « Quels sont les objectifs de l’entreprise, et quelles capacités permettront de les atteindre ? »

Partir du problème métier, et non de la formation

L’importance croissante accordée aux compétences modifie la manière dont les services L&D abordent les besoins en formation. Plutôt que de considérer la formation comme le point de départ, les entreprises examinent de plus près les défis métier auxquels la formation doit contribuer à répondre.

Prenons l’exemple de la demande croissante en compétences en IA.

Face à l’émergence rapide de nouveaux outils d’IA, les organisations peuvent facilement passer de « l’IA prend de l’importance » à « nos collaborateurs ont besoin d’une formation en IA ». Mais sans objectif métier clair, cela peut rapidement se transformer en une course à la dernière nouveauté, plutôt qu’en une réponse à un besoin organisationnel bien défini.

Avant de décider ce que les collaborateurs doivent apprendre, les organisations doivent comprendre ce qu’elles cherchent à accomplir. C’est là que commence une approche axée sur les compétences.

Comme l’explique Steve : « Il ne s’agit plus seulement de dispenser une formation. Il s’agit d’être capable de passer d’une vision globale à une vision ciblée pour se concentrer sur les résultats en termes de compétences, puis de s’assurer que ces résultats sont bien reliés aux stratégies d’entreprise. »

Ce sont là les types de questions que les responsables L&D abordent de plus en plus souvent avec leurs organisations. Grâce à notre collaboration avec des équipes de formation, nous avons constaté qu’en partant des priorités de l’entreprise, il est possible de tracer un chemin plus clair entre la stratégie, les compétences et la formation.

Forts de cette expérience, nous avons développé un cadre en cinq étapes pour aider les organisations à relier la formation axée sur les compétences à des priorités commerciales plus larges.

Un cadre en cinq étapes pour la L&D axée sur les compétences

1. Partir de la stratégie d’entreprise

Commencez par les priorités générales de l’organisation.

Quels sont les objectifs de l’entreprise ? La croissance ? L’efficacité opérationnelle ? La transformation numérique ? Une meilleure expérience client ? Un leadership plus fort ?

2. Identifier les besoins de l’entreprise

Déterminez ensuite ce qui doit changer pour que l’organisation atteigne cet objectif.

Si l’organisation souhaite utiliser l’IA pour améliorer la productivité, par exemple, le besoin peut aller au-delà des connaissances générales en matière d’IA. Les collaborateurs peuvent avoir besoin d’identifier des cas d’utilisation appropriés, de travailler efficacement avec des outils d’IA, d’évaluer les résultats et d’appliquer l’IA de manière responsable dans le respect des directives de l’organisation.

Le besoin métier ne se résume plus simplement à une « formation à l’IA ». Il s’agit de développer les capacités nécessaires pour soutenir l’approche spécifique de l’organisation en matière d’IA.

3. Définir les compétences requises

Une fois le besoin clairement identifié, déterminez les compétences et les capacités que les collaborateurs doivent développer.

C’est là que la réflexion devient plus précise. Plutôt que de considérer l’apprentissage comme un ensemble de formations, les organisations peuvent commencer à s’intéresser aux capacités que ces expériences d’apprentissage sont censées développer.

Il en résulte un lien plus clair entre les besoins de l’entreprise et ce que les collaborateurs doivent apprendre.

4. Relier l’apprentissage aux compétences

Une fois les compétences requises identifiées, L&D peut relier les expériences d’apprentissage à ces capacités.

Cela crée une relation plus ciblée entre le contenu de formation et le développement des compétences. Au lieu de se contenter de demander si les collaborateurs ont participé à une formation, L&D peut commencer à se demander si l’expérience d’apprentissage contribue à développer les capacités dont l’entreprise a besoin.

Il est également important de valider ce lien du point de vue de l’apprenant. Les apprenants ont-ils le sentiment de développer les compétences que l’expérience d’apprentissage était censée leur apporter ? Intégrer leur point de vue dans le processus d’évaluation offre un autre moyen de comprendre si l’apprentissage se traduit par un développement perçu des compétences.

5. Relier le développement des compétences à l’impact

La dernière étape consiste à boucler la boucle.

Les collaborateurs développent-ils les compétences que l’organisation a identifiées comme importantes ? Les apprenants ont-ils le sentiment d’avoir acquis ces compétences ? Et comment le développement des compétences se rattache-t-il aux priorités métier qui ont été à l’origine du processus ?

Cela ne signifie pas que chaque résultat d’apprentissage peut ou doit être réduit à un seul indicateur métier. Il s’agit plutôt d’établir un lien plus clair entre l’activité d’apprentissage, le développement des capacités et les priorités de l’organisation.

Pourquoi la dimension « compétences » est-elle importante ?

Les indicateurs traditionnels de formation conservent toute leur valeur. La participation, l’achèvement de la formation, la satisfaction et d’autres mesures peuvent fournir aux services L&D des informations importantes sur l’expérience d’apprentissage.

Mais ils ne reflètent pas toujours toute la réalité.

Deux collaborateurs peuvent suivre la même formation sans acquérir le même niveau de compétences. Un programme peut obtenir d’excellents scores de satisfaction sans pour autant répondre aux besoins de compétences les plus urgents de l’entreprise. Et un taux de réussite élevé ne signifie pas nécessairement que l’apprentissage s’est traduit par l’acquisition de compétences.

Les compétences constituent un autre niveau d’évaluation.

Elles permettent au service L&D de passer de ce que les collaborateurs ont fait à ce qu’ils sont en train de développer.

Intégrer les compétences dans l'évaluation des acquis

C'est là que l'évaluation des acquis peut évoluer.

Avec Explorance Metrics That Matter (MTM) 10.0, les compétences s’intègrent davantage au processus d’évaluation de l’apprentissage.

Les organisations peuvent établir une vue structurée des compétences grâce aux « compétences » et aux « catégories de compétences », créant ainsi une base permettant de relier les programmes de formation aux capacités qu’ils sont censés développer.

La mise en correspondance « formation-compétence » permet ensuite de relier les expériences d’apprentissage à ces compétences, aidant ainsi les organisations à visualiser le lien entre ce que les employés apprennent et les capacités associées à cet apprentissage.

Le point de vue des apprenants ajoute une autre dimension. En recueillant ce que les apprenants estiment avoir acquis, les organisations peuvent intégrer leur perspective dans le débat sur le développement des compétences.

Ensemble, ces capacités favorisent le passage d’une mesure de la formation en tant qu’activité isolée à une compréhension de la formation à travers les compétences qu’elle vise à développer.

D’une vision globale à une vision ciblée, et inversement

Une approche axée sur les compétences relie la vision globale des priorités organisationnelles à la vision plus ciblée des capacités que la formation vise à développer. En rendant ce lien plus visible, L&D peut aller au-delà du simple compte rendu des activités de formation pour mener des discussions plus constructives sur les capacités que la formation contribue à développer et sur leur lien avec les objectifs de l’organisation.

L’avenir de la formation ne se résume pas à ce que les personnes apprennent. Il s’agit de ce qu’elles peuvent en faire.